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这是你的船 在南方天空下为东风汽车航行十七年,磨难和荣耀背后,任勇有着怎样的心路历程? 来源:汽车商业评论 记者 葛帮宁 北京东三环历来是汽车广告扎堆之地.不知从何时起,三元桥东南角的一幢高楼外侧,突然间冒出一块偌大的户外电子广告屏,现在,其中一his he licopter is dark www.5566001.com, and fly 时间段属于东风日产mm不管是车水马龙的白天,还是霓虹灯闪烁的夜晚,它都在不知疲倦地向过往的人们重复着这样一句广告语:"技术日产,人.车.生活"，足球比分 www.188zqw.com. 时光倒流7年,或许没人料到日产汽车在中国会有今天如此如鱼得水的时代.2003年7月,皇冠网,当行之迟迟的它与东风汽车以整体合资面貌昭告天下时,中国市场上的合资合作已经风生水起.该来的跨国汽车公司似乎已经都来了,而日产汽车其时才刚刚通过和雷诺联盟得以复苏. 然而,东风日产乘用车公司,如一辆战车呼啸而来. 它从成立时的6万辆起步,迅速扩展到2008年的30万辆,再到2009年的50万辆,其平均增速一直保持行业平均增速3倍以上,其复合增长率更是达到68%. 2008年,它是中国前十大乘用车企中惟一一家没有调整目标并超额完成的汽车厂商;2009年,它是国内惟一一个同时拥有4款月销过万辆车型的企业(被喻为"金砖四车"的天籁、轩逸、TIIDA、骊威);2010年6月,其万辆俱乐部里又添SUV新丁(奇骏加逍客). 两年之后,也就是2013年,它的目标是100万辆,而据称2009年,它已经成为中国最赢利的汽车企业. 环顾眼前的世界,日产汽车无疑是中国市场最大的赢家.它的两个兄弟选手应该是以比较复杂的心情来看待它mm丰田汽车短期内还无法从长期高歌猛进而突然陷入的"召回门"窘境中自拔,本田汽车相对保守的策略无疑使它丧失了及早飞跃的机会,而现在屡次出现在华零部件工厂员工要求加薪而罢工的现象更令其头痛不已. 今年47岁的任勇或许可以大大地松一口气了.现在东风日产乘用车公司几乎成为日产汽车在中国的完美化身,它如一条大船始终保持正确航向并破浪向前,某种意义上,任勇就是那个坚定的舵手. 表面上看,这位土生土长的东风汽车子弟似乎缺乏某些企业家的鲜明棱角.他学财务出身,本来可以像其他国有企业职工那样循规蹈矩地生活mm从财务科长起步,到一个按部就班作业的集团财务总监,再慢慢老去. 如我们所看到的那样,任勇摒弃掉了这个看得见的未来,在东风汽车公司危机重重之际,选择了一条荆棘丛生的南下创业之路,以践约"为东风公司置一份产业,为公司员工置一份家业"的豪言. 鲜为人知的是,任勇最初握在手里的筹码却等于是零.但他却通过巧妙借力、整合资源、步步为营的办法催生出了东风日产乘用车公司的前身风神汽车公司,尔后,他又力挽狂澜,带领东风日产乘用车公司走出开局低谷,步步迈向新高. 必须承认,步步登高途中,财务专家的积累使任勇受益匪浅:他对数字有更敏感的判断力,对销售的投入产出有更好的掌控力.同时,作为领航者的他又十分清楚,一个要永远保持活力的企业最需要的两样东西mm创新和激情,因此,他敢于在营销领域启用没有汽车履历的管理者,对他们委以重任,并允许他们犯错,使之在磨砺中成长. 2010年6月12日,他在厦门接受《汽车商业评论》专访时说:"东风日产一直希望保持一种创新精神.从风神开始,我们就打破常规,做资产重组时也是别人没走过的路hh只有这样,大家才能在东风日产这条船上不断挑战,创造新价值." 就像《这里你的船》里的迈克尔.阿拉伯肖夫舰长那样,任勇用自己独特的方式成功改造了自己的"美国导弹驱逐舰艇本福尔德号".他们的诀窍就是被传为经典的那句话mm"记住:这是你的船!要让它成为最好的!" 萝卜公司和坑公司 1992年5月,日后将在东风汽车除标致雪铁龙以外其他轿车合资项目谈判中立下汗马功劳的周文杰迈出了关键性一步:时任东风公司经营管理研究所常务副所长的他被派往经济发酵中的前沿阵地mm与深圳一衣带水的广东惠州大亚湾经济技术开发区. 3年后,这里成为东风汽车南方事业代表处;又4年后,东风公司南方事业部在此基础上诞生,一幕幕商业大戏就此上演.但在当时,这里还只是"二汽惠州项目筹备处". 东风汽车南下动意明显.长久以来,它并不甘心只偏隅十堰,完成襄樊和武汉布局后,它就在考虑再往何处去的问题.而当时经济最活跃、市场最成熟的两个地方长三角和珠三角,前者已有上汽据点,后者的熊猫汽车项目正面临生死考验mm没错,这里有厂房,有生产线,有技术工人,却苦无准生证,只能在夹缝中求生存mm渴望在轿车项目上有所突破的东风汽车认为这正好是个机会. 任勇仍清楚地记得1992年他第一次利用出差机会到惠州参与调研的情景.当年这位财务骨干有望被提升为东风汽车最年轻的处级干部,但就在那时,他接到了比他大10岁的周文杰邀他前往惠州的电话."正是这次行程,改变了我的人生."任勇再次回忆这段经历时,内心已无波澜. 十多天后,任勇拿出了一份长达几十页的南方事业项目策划报告.方案之大胆创新出人意料:他创造性地提出萝卜公司和坑公司理论mm如果将汽车项目喻为萝卜,那么由此带来的商业机会,股份制、资本运作、产品运作、配套产业链一一被纳入其中,这就是所谓的坑. 当时的一个机遇是,国家体改委正在试点股份制改造.东风汽车便联合广东省体改委向广东省申请6.5平方公里汽车城项目的股份公司资质,注册资本6000万元,很快便获得批准. 汽车城项目规划用地,其中4平方公里工业,2.5平方公里商住,原则上"一次规划,分期购买,分片开发".将土地提供给供应商,可以获得一笔收入,将配套设施和商住楼提供给供应商,还可以获得一笔收入. 任勇的打法是,将股份公司运作上市,由于土地开发前景看好,股本金较小,将来再溢价扩股,资本必将迅速扩张,每年都有不错的利润回报.根据他的测算,"几年滚动下来,利润可达200亿元". 至于汽车项目如何运作,任勇又专门写了另一套方案. 周文杰自然大赞其妙mm借助产业链条,东风汽车即使不掏钱,也能从容拿出100亿元投资汽车项目.这对资金匮乏的东风汽车来说,无疑是最好的选择模式. "我对整合资源,借用别人的力量,或者怎么整合已有的资源,让它发挥更大价值,这些方面我自认为还是颇有研究的.现在很多汽车厂扩建生产基地,跟当地政府拿土地资源什么的,我说比我十几年前写的策划方案的水平还低很多."任勇不无骄傲地对《汽车商业评论》说. 那段时间,周就带着任四处做汇报,最后一站是当时的东风汽车厂厂长陈清泰.陈亦喜出望外,并全力支持.据说,用于南方事业的第一笔钱就打算向东风汽车10万职工集资,每人50元. 颇有意思的是,任勇首次全方位展现其才华后,周文杰便想将他留在惠州.但二汽财务处却不愿意放人,双方一度形成拉锯战.最终,任勇决定加盟南方事业,他希望能把自己构想的宏伟蓝图变成现实. 1993年刚过完春节,任勇再次借出差机会来到惠州,并做好不再回去的打算.不久,他被任命为大亚湾东风车城股份有限公司总会计师,时年30岁. 但计划赶不上变化快,1996年,始终未获得资质的熊猫汽车不得不宣布流产,东风汽车惠州项目搁浅. 一年后,周文杰(时任东风公司南方事业部总经理)让任勇(时任东风公司南方事业部副总经理、总会计师)管理坐落在深圳市深南中路,燕南路口的东风大厦. 今年69岁的原东风进出口公司员工王左航向《汽车商业评论》回忆,总投资1.8亿元,高24层的东风大厦1980年代初筹建,是一栋综合性写字楼,其初衷是"作为对外窗口".它原计划由东风汽车联营公司共同出资,但响应者寥寥. 东风公司决定独立承建,但由于种种原因,在近10年时间里,也只是纸上谈兵.直到1990年代初,厉有为成为深圳市市长后,他希望东风大厦尽快建设,但也一直等到1993年10月才破土动工. 无奈好事多磨.其时正逢国民经济调整,除陆续抽调8000万元建设资金外,东风汽车再无力投资,东风大厦亦渐停渐建. 南方事业部成立后,另一个重任就是续建东风大厦.为此,南方事业部千方百计募集了近亿元资金,耗时近10年的东风大厦终于在1997年初建成.同年,深圳东风置业有限公司(东风大厦是其旗下最主要资产),周文杰和任勇分别担任第一任董事长和总经理. 谁知,东风大厦建成之际,深圳房地产市场却转头掉入低谷,写字楼空置率高达近50%,其"经营物业租赁"的定位自然难以为继.即使是将大厦可租赁面积14000平方米按上限95%的出租率计算,年收入也才800多万元mm而东风大厦欠债高达八九千万元,仅贷款利息每年就要偿还六七百万元,严重资不抵债.此外,建楼时拖欠施工队伍的几千万元工资款,几乎天天都有人上门讨债hh 内忧外患,几方相逼之下,这个刚出世的婴儿就面临被窒息的危险. 整合者 任勇很清楚,此时母公司东风汽车正处于水深火热之中,澳门足球博彩,自身尚难保,哪有精力再顾及其他."惟一的办法就是依靠自己,从供应链上寻找商业机会."他对《汽车商业评论》回忆道. 彼时的深圳,正被日渐复苏的贸易经济搅得躁动不安.在商言商,任勇决定从贸易入手.他再次把目光投向东风置业可以依靠的资源东风汽车,无疑,后者最大的资源就是汽车. "以货易货",当这个念头突然从脑中蹦出来时,他甚至被自己的想法吓了一跳mm对于一无资金,二无渠道,三无经验的任勇来说,这仍然是个冒险的游戏. 这条完整的贸易链条是这样形成的:第一步,将东风大厦抵押给银行,开出3个月期的远期信用证(实际也是因为欠债太多,找不到担保人的无奈之举);第二步,拿着信用证,代理进口化工原材料,让帘子布厂加工;第三步,将生产好的帘子布推销给轮胎厂,同时也帮轮胎厂进口橡胶,后来进口胶涨价时,东风置业还分别在云南和海南各承包了一个橡胶厂来满足需求;第四步,拿轮胎供应给东风汽车厂;第五步,从东风汽车厂拿来汽车,销售给终端用户,实现资金回笼;第六步,将回笼资金还给银行. 在贸易环境还不成熟,企业之间相互拖欠"三角债"的当时,任勇一手导演的"无本生意"自然大受欢迎. 此过程中,东风置业"套"回了几样东西:一是成为东风汽车海南、广东两个省的代理商,并且建立了自己的销售网络,为后来风神汽车销售奠定基础;二是一个贸易链条循环下来,东风置业仅用一个远期信用证,就连续做成四笔生意,并且每个环节都能挣到钱,整体下来收益非常可观. 任勇到深圳上任的当年,东风置业便扭亏为盈;1998年赢利552万元;1999年这个数字增长到1210万元;2000年达到3197万元.他们精心构建的这个平台,不仅在1998年7月通过融资帮助东风公司解决当月十几万职工工资的燃眉之急,并且为东风本田发动机项目和几年后的风神轿车项目打下牢固根基,这恐怕已超出了很多人的想像. 任勇对《汽车商业评论》说:"我做的实际上就是整合资源,怎么把需求抓住,用各种途径把满足需求的资源整合到最佳状态,供货商也好,加工商也好,各方再把商业利益进行合理分配.这个产业链条运转起来后,从各个环节赚的利润比纯粹工业来得更快." 另一方面,尽管遭遇过熊猫汽车不幸夭折;与美国福特合资轻型车项目搁浅;与本田合资拟从零部件起步,最终到轿车整车项目未果等种种挫折,东风汽车却一直未放弃开辟轿车阵地的梦想. 1990年代中期,在时任东风汽车总经理苗圩的授意下,南方事业部又向新目标mm风神轿车项目发起进攻. 已经很难求证此风神是否就是1980年代初由时任二汽总工程师的孟少农为东风汽车出口产品而取名为"AEOLUS"的彼风神.但无论是早期的惠州项目和东风置业,还是此时的风神轿车,任勇都不得不面对资金难题. 汽车前辈孟少农曾说过一句非常经典的话:做卡车是小学生水平;做轿车是大学生水平.作为资金密集型和技术密集型的代表行业,上轿车需要大投入.研究中国轿车工业的发展模式便可见端倪:为进入这个门槛,神龙汽车和一汽-大众就分别投资了上百亿元,即使是以滚动发展著称的上海大众,前后累积也投入不菲. 当时东风汽车及其合资公司神龙汽车正陷入困境,母公司只能提供南方事业部两样东西mm2300万元现金和国家经贸委批准的2L级轿车项目,前者尚不及从国外订购一套模具本金的三分之一,谈何发展整车?后者如果不落到实处,空有其壳,徒奈其何? 1999年1月10日,经过一段时间策划后,周文杰在东风大厦召开干部会议,指定由任勇负责风神项目推进事宜.紧接着,他加重语气缓缓说道:"这个项目是东风公司解困的措施之一,必须全力推进,已经没有任何退路了,项目只能成功." 危难之际,任勇再次动起了整合资源,为我所用的念头. 广州京安云豹汽车有限公司成为了目标.这家位于广州花都的企业成立于1992年,主要为公安系统生产排量2L的YB7200(原型车为日产蓝鸟V13)装备用车,尽管年产能可达2万辆,但从成立到1999年初,其市场保有量仅1万多辆,长期处于吃不饱的状态. 尽管如此,这家汽车公司对于东风汽车具有强烈的吸引力mm京安云豹已建好包括焊装、油漆、装配在内的生产线,以及周边空闲的大片土地;它生产的2L级轿车,这在当时的中国汽车市场有很大发展潜力. 京安云豹主要控股方京安进出口公司自然非常乐意背靠东风汽车这棵大树.双方几乎一拍即合. 周文杰发布动员令一年后,即2000年3月16日,风神汽车公司宣告成立mm公司注册地位于东风大厦,注册资本1.3亿元,东风汽车现金出资7800万元(实际出资2300万元,其余5500万元由南方事业部融资而来),周文杰任董事长,任勇任总经理,并兼任东风置业董事长. 一切尘埃落定,但风神的故事才真正开始. 关键一役 坐在东风大厦24层办公室里,任勇从未放弃过对如何用最少的投入,获得最大经济效益的思考mm日后我们将看到,这种理念一直贯穿着风神汽车和东风日产成长壮大的始终. 长久以来,在制造方面大投入,在研发和销售方面小投入一直是这个行业采取的固有模式.但风神汽车却反其道而行之,风神汽车的路径就是后来被媒体归纳总结的24个字mm"利用存量,总体规划,分期吸纳,汇聚资源,优化组合,滚动发展". 一些日本退休汽车老专家很快就被邀请到风神汽车进行技术指导,他们在这里组成OB专家团.而为获得长期稳定的技术支持和产品支持,东风汽车向京安云豹提供产品的台湾裕隆汽车股份公司发出加盟邀请,后者正帮助风神汽车做下一代产品风神蓝鸟二号的设计开发工作. 东风汽车与台湾裕隆的交往由来已久,最早可追溯至1980年代,台湾裕隆与厦门大金龙曾进行过合资合作谈判,而东风汽车当时是大金龙的4大股东之一,持有其25%股份.更甚的传闻是,中国的体育吧地址url是：www.laotiba.com方就只剩签字最后一道程序时,因金龙汽车集团负责人被疑有经济问题而不了了之. 多年以后,在这张底牌被翻开的刹那,人们才恍然醒悟:东风汽车虽剑指台湾裕隆,其意却是站在其背后,并持有台湾裕隆25%股份的日产汽车.就像一场互相追逐的游戏,狡猾的日产汽车亦因拿捏不准中国市场,便派出先遣部队台湾裕隆以试探虚实,它自己却躲在背后作壁上观. 这样,风神汽车成立2个月后,即2000年5月,台湾裕隆便以1:2.08的溢股增资成为其新股东.风神汽车注册资金增加为17335万元,其中东风汽车、京安云豹和台湾裕隆分别持股45%、30%、25%. 台湾人带来的管理经验让风神汽车耳目一新.但很多人并不一定知道,同样是台湾裕隆提议了区别于其他企业的"人.车.生活"风神企业理念.随后,作为风神汽车专营店的店面标识,"人.车.生活"和"风神公司"出现在全国各大城市里,并从此在消费者心里打下极深的烙印. "2000年中国汽车还在走大卖场时,风神汽车就确定了要走汽车专营店模式,跟经销商建立共赢关系,在这当时是比较超前的."任勇说. 委托加工的生产方式使风神公司的生产成本骤降.除了京安云豹那条生产线外,风神公司还在襄樊高新技术产业开发区里拥有一个生产基地,这是1999年11月东风汽车为增加风神项目的社会存量而划拨给南方事业部的. 2000年4月26日,蓝鸟系列首款车型风神EQ7200-Ⅰ便从襄樊工厂组装下线.2年后,它被正式纳入风神项目生产体系,更名为风神襄樊汽车有限公司. 然而,就在首辆风神轿车在襄樊工厂下线前夕,因涉嫌前期进口件偷漏税和欠债黑洞达23亿元之巨,对象涉及海关、税务、银行、资产管理公司以及供应商等,京安云豹总经理仓皇逃离海外,工厂里人心惶惶,生产和管理一片混乱. 已有8年历史的京安云豹就这样走到一个致命的十字路口,生产经营陷入崩溃边缘. 机会开始对有心人微笑.在任勇看来,作为风神汽车的主要委托生产厂,京安云豹有风神汽车需要的生产和土地资源,但他同时也不得不考虑这块硬币的另一面:如何将京安云豹东窗事发的负面影响消弥于弭?23亿元的债务会不会把刚刚成长起来的风神汽车拖垮?京安云豹是否有重组的价值?这样的问题,他每天都要问自己好几遍. 即使是南方事业部内部,大家对此也意见不一.当人们都在讨论收购京安云豹需要付出的代价时,精于财技的任勇看到的却是它的战略意义.他认为,这将是风神汽车实现从委托加工向实体经营战略转移的绝佳良机. 一番精心运作后,2000年6月,风神公司与京安进出口公司签订京安云豹资产重组协议,明确规定"由东风公司控股和重组京安云豹,改善管理现状,早日扭亏为盈".半个月后,风神汽车便拿出了收购京安云豹的重组方案. 此后两年,任勇度过了有生以来最具有挑战性的一段岁月,回首那些谈判桌上的惊雷,他对《汽车商业评论》说:"每天都感觉像走钢丝,一步不慎,万劫难复." 任勇开始一步步推进收购步伐:2000年7月,东风汽车以9000万元收购关联企业和京安云豹的股权,获得对京安云豹和关联企业的绝对控制权;2个月后,台湾裕隆与东风汽车以4:6的股权架构建立利益格局,签署《关于云豹公司资产重组及风神增资扩股的协议》. 最能体现任勇智谋的情节表现在其对京安云豹的债务剥离上,这是收购过程中最核心最关键的一步. 为了取得最小的收购代价,他首先与最大的债权人mm东方资产管理公司达成了以4折代价收购其1亿元债权的协议,之后以最大债权人身份向法院提请云豹破产,在破产保护的框架下,与其他债权人进行债务重组谈判. 京安云豹牵涉到几百个债权人,谈判中,如果多数人反对,前期的所有努力就将白费.为说服这些债权人,以任勇为首的重组小组选择了一对一的谈判方式,逐一击破.2002年4月,一场决胜之战mm债权人和解大会由法院主持,在广州芙蓉镇召开,由于前期工作策略正确,工作仔细,政策运用得当,也照顾到了债权人利益,"和解效果出乎意料地好". 把这些束缚京安云豹的枷锁解开后,2002年6月,风神汽车以抵债、拍卖等方式名正言顺地取得了其厂房、机器设备及土地等有效资产.就这样,风神汽车新的一页翻开了. 任勇在收购京安云豹一役中所表现出来的财技非同一般.他一开始就锁定了收购目标,但一定是等到它破产后才动手.所以先委托它代工,却又不能让它吃饱,吃饱了不能破产,但又需要它破产.跟几百个债权人一一谈判,各个击破,回笼债权,亦是智慧之举. "你仔细回想,他向前推进的每一步,选择的时间、对像和进程,都是深思熟虑,精心策划的结果.环环相扣,只要其中一个环节稍有疏漏,都极可能造成满盘皆输."一位长期关注东风日产的观察人士向《汽车商业评论》发出由衷的感慨. 经此一役,任勇开始走向聚光灯. 战争与和平 风神汽车生逢其时. 从时间表上看,作为独立公司的风神汽车尽管只在中国汽车工业57年历程中留下了3年足迹,但其销量却从3000辆一路狂飙到6.5万辆,年销售收入从4.58亿元上升到115亿元,资产总额从注册资金1.3亿元增加到60.5亿元,净资产45.5亿元mm至此,任勇和他创造的风神神话开始在业界独享盛誉. "风神起家时把握了中国汽车市场第一轮快速增长的机会."任勇对《汽车商业评论》实事求是地分析,"对2001年到2003年的市场研究,我们下了很多工夫,连续两年超过60%的快速增长,主要原因是沿海大城市千人汽车拥有量超过20辆后带来的私人用车消费热潮." 风神汽车滋长的神话自然让隔岸观战的日产汽车眼红心热,跃跃欲试.与此同时,中央高层和当地政府亦对日产汽车CEO卡洛斯.戈恩寄予厚望,他们希望这位来自雷诺成功挽救日产汽车的"成本杀手"能帮助东风汽车走出困境. 一个佐证是2001年7月,吴邦国在北京接见卡洛斯.戈恩时,就明确表达了"希望日产公司与东风公司合作,对东风公司进行重组,帮助东风走出困境"的意愿. 《汽车商业评论》了解到,瞄准风神汽车的日产汽车原本只打算在中国建立乘用车合资企业,但方案一报到国家经贸委那里就被卡住了,无奈之下,卡洛斯.戈恩转而同意中方提出的包括商用车在内的整体合资计划. 在这场有史以来规模最大最昂贵mm涉及10万人,注册资本167亿元的汽车联姻史中,卡洛斯.戈恩和苗圩(时任东风公司总经理,今工信部副部长)起了关键性作用mm今天的事实足以证明这个抉择的正确性,但从2003年7月1日东风有限在武汉成立的那个撼人心扉的时刻起,百家乐,苗圩就不得不面对来自业界的重重质疑和压力. 而东风日产随后的市场表现则火上浇油,几乎令所有观察人士失语. 借助风神汽车后劲的东风日产在2003年排名行业第九位后,2004年却掉头直下,以同比下降10%的销量,被无情地挤出行业前十名,其2.6%的市场份额甚至低于本土品牌. 雪上加霜的是,合资后推出的首款产品阳光(SUNNY),并未如预期般引起市场热捧mm相反,媒体热烈讨论的却是2003年底在东京车展上卡洛斯.戈恩突然放出的"东风对合资公司的贡献等于零"的言论. 此时的任勇以东风日产副总经理身份负责生产制造环节,而跟他一起在风神汽车创业的员工进入合资公司后均被"集体降半职".总经理是日方代表吉田卫,不仅如此,中方长袖善舞的营销、市场推广、采购和售后服务等部门正职均由日方派驻,中方逐渐被边缘化. 一点怨言都没有是不可能的,每次开会,任勇都能深切体会到弥漫在中日双方之间的不信任、互相推诿和累积起来的怨气.更甚的是,2004年10月14日,面对库房里堆积如山的蓝鸟和阳光,任勇不得不做出痛苦决定:东风日产停产35天.曾被寄望殷殷的这份合资大业迅速跌入冰窖. 魔鬼在哪里?2005年1月23日,一场决定东风日产未来出路的封闭式会议在广州东莞的一个度假村里召开.会议由任勇主持,与会者是东风日产的20多名企业高管."我让大家心平静和地坐下来,一起分析这个企业到底怎么呢?我们为什么失去了对市场的敏感性?失去了快速反应能力和行动能力?"他说. 在此之前,一项针对中日双方存在哪些问题的内部调研工作业已完成,而在当时,外界却对这家企业肯用9个月、开上百场讨论会、涉及中外方高管和部分员工代表近300人来寻找问题的做法并不理解. "我们前后梳理了190多个问题."一位东风日产老员工告诉《汽车商业评论》,针对暴露的问题,展开各种各样的培训,比如中日双方如何打交道,如何快速沟通,日方如何更有效率地工作,哪种方式对合资企业最有利等等. 一天半的东莞会议让东风日产高管们想明白了一件事mm要彻底解决内部问题,大家就必须坐在一条板凳上做事,用一个声音,一个步调,去追求企业的共同目标.此番,任勇还提出希望尽快推出"东风日产行动纲领"的建议. 这种做法在汽车业界还没有先例.东莞会议10个月后,东风日产编写事务局拿出了1.8万字的《东风日产行动纲领》,再次明示"人.车.生活"的企业愿景. "制造行动纲领的过程让我们双方从世界观,方法论,到企业的治理理念,再到各个价值链的做法,达成了统一意见."任勇的讲述变得轻松起来. 水天相接的大海上,这位舵手终于找到了他所需要的航海图和指南针.虽然阳光和老蓝鸟给了任勇下马威,但是随后的中高端产品天籁却获得了很多人意想不到的成功.随后引入的众多产品绝大多数亦获得了成功. 《汽车商业评论》认为,这证明了任勇他们在产品策略上的成功,而同时生产制造、营销谋划、渠道布置上的高屋建瓴也让他们获得了比竞争对手更高的制高点. 2008年底,在广州车展上,任勇终于有信心开始打造东风日产自身的企业品牌mm"技术日产,人.车.生活"的企业口号终于被响亮地喊出. 但危机感始终存在2009年,当东风日产乘用车公司已经成长为一家拥有200亿元资产、具有相当竞争力的不折不扣的 "大企业"时,任勇却向全体员工发出"盛世危言"的警告. "在一片大好形势的背后,也许正隐藏着牵绊我们发展的因素.机构日益庞大,沟通时或受阻,激情逐日消退,快乐正在远离,我们要怎么做?怎样坚守做事文化、快乐文化?"任勇在一篇内部文章中坦陈这些症结. 他说:"当年,我们以2300万元起家创业,只有创造才能... (责任编辑：admin) |